경영전략에서 전략경영으로의 변화

기획 스태프는 200명에 이르러 관료화되었다. 전략은 물론 경영혁신력도 희미해졌다.
우선 기획 스태프를 큰 폭으로 삭감하여, 막대한 데이터를 분석해 책상 위에서 전략을 생각하는 방법을 큰 폭으로 간소화했다. 동시에 사업영역을 3개의 중핵적인 영역으로 좁혔다.
1/ 대형가전이나 조명기구와 같이 오늘날의 GE의 성장을 지탱해 온 영역
2/ 반도체, 통신 시스템 ME기기와 같은 새로운 하이테크 영역
3/ 금융 서비스 등 GE에 있어서는 새로운 서비스의 영역
이 사업 영역 중에서 적극적인 매수와 철퇴를 시행하여 사업구성을 재편화했다.
모든 사업구조의 리스트럭처링(restructuring)이라 할 수 있는데 6년간에 걸쳐 매수한 사업은 약350개, 철퇴한 사업은 약 200개에 달한다. 동시에 예산관리 시스템을 바꾸어 기업문화의 활성화를 도모했다. 그 결과 GE는 오늘날에도 높은 성장을 지속하고 있다. 대량의 데이터를 분석하여 시스템적으로 의사결정을 하는 1970년대 경영에서는 분석을 중시하여 기획 스태프가 컴퓨터를 사용하여 전략을 만든다. 분석형 어프로치라고 불리는 것이다. 그 결과로 의사결정은 늦어지고 책정한 전략은 좀처럼 실행되지 않는다. 분석이라는 상아의 탑에 틀어박힌 이러한 방식은 분석마비중후군으로 불리게 되었다.
산업구조론적인 관점은 포터(M. E. Porter)가 창시하였다. 차별화, 코스트 우위, 특정의 세그먼트(segment)를 특화하여, 차별화나 코스트 우위를 목표로 하는 집중화에 의해 경쟁기업에 대한 우위성을 확립하려는 사고방식이다.
제조, 물류, 마케팅, 기술개발, 인사관리, 전반적인 관리 시스템 등을 일체화한 다종다양한 활동에 의해, 부가가치를 창조하는 것이야말로 경영이다. 종전에는 경쟁문제는 제품이나 마케팅 등 개개의 문제로서 취급되었기 때문에 경영을 가치의 창조로 인식하면 포토폴리오 분석의 의의는 약해진다. 이 경쟁전략의 개념은 오늘날의 전략정보 시스템(strategic information system, SIS)의 틀

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