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다. 또한 Toyota는 구성원들이 자신들의 업무 중 약 60%가 성과와는 관련이 적은 반복적 업무라고 생각하고 있으며, 이로 인한 구성원들의 불만도 높아지고 있다는 사실을 발견하였다. 따라서 Toyota는 구성원들이 핵심 업무에 집중케 하고자 직무 재평가, 자동화, 전산화, 아웃소싱 등을 통해 저부가가치 업무의 비중을 줄여주었다.

2)Kyocera

Kyocera는 생산 또는 영업 부문에서 독립된 권한을 갖는 아메바 조직을 운영하고 있다. Kyocera는 조직 단위별로 시간당 효율성이라는 명확한 목표를 제시하고 매일의 성과와 누계 성과를 바로바로 제시한다. 이를 통해 구성원들은 수익 창출을 가장 큰 책임으로 여기고 이를 달성하기 위해 보다 창의적으로 업무에 몰입하는 모습을 보이고 있다. 한편, Kyocera는 뛰어난 성과를 달성한 아메바 조직에게 맥주 파티 쿠폰 등의 작은 포상을 제공하고 있다. 이는 구성원들이 내부 경쟁이 아닌 경영 게임을 하듯 즐겁게 몰입할 수 있는 업무 환경을 조성하기 위한 것이다.

3)Mobile
석유회사인 Mobile의 경우, 유조차 운전사들은 과거에는 단지 그들의 직무가 제품을 고객들에게 전달하는 것이라고만 인식할 뿐이었다. 그러나 경영자들이 유조차 운전사들의 안전 운행과 사고 방지가 회사의 비용 절감, 신뢰도, 정시 배송률, 고객 친밀도 향상에 어떤 영향을 미치는지 설명한 이후 유조차 운전사들의 몰입도가 향상되었다고 한다. 즉, 유조차 운전사들이 자신의 업무에 대해 자부심을 갖게 된 것은 물론, 주유소의 고객 서비스나 청결 상태에 대한 모니터링 역할도 자발적으로 수행하게 된 것이다.

4)Mair
예를 들어 독일의 커뮤니케이션 회사인 Mair는 법적 근로 시간에는 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 점심 시간을 30분으로 제한하고, 근무 시간에 휴대 전화는 꺼놓아야 하며, 업무 시간에 동료와의 사적인 관계는 피하도록 사규로 규정하고 있다. 또한 법정 공휴일과 주말에는 사무실을 닫고, 구성원들은 회사의 일

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