유니레버

글로벌 식품부를 총 책임지게 되었다. 2004년 10월 유니레버 PLC회장을 맡게 되었으며 유니레버 N.V. 회장직을 대행하게 된다.
그는 2005년 4월에 유니레버 최초로 단일 CEO로 임명된다.
5.핵심 전략
1)현지화 방식

유니레버는 1930년 네덜란드 마가린 회사인 ‘마가린 유니’와 영국 비누회사 ‘레버브러더스’가 합병해 탄생한 회사다. 본사는 런던과 로테르담 두 곳에 위치한다. 합병 후 유니레버는 오랜 역사를 가진 유명 식품회사와 세제회사의 브랜드 이미지가 뒤섞여 흐려지지 않도록 독립된 마케팅 전략을 유지했다. 각 제품만의 고유한 기능과 품질로 시장에 승부한다는 것. 비누는 비누 시장에서 경쟁력이 있으면 된다는 것이다.
따라서 립톤홍차, 도브비누, 바세린연고, 썬실크 샴푸를 모르는 사람은 별로 없다. 하지만 유니레버라는 회사를 아는 사람도 그리 많지 않은 것 같다. 이는 기업 자체는 드러내지 않으면서 각 브랜드를 독립적으로 관리하는 브랜드 마케팅 전략 때문이다.
특히 브랜드 현지화가 살길이라는 전략 아래 다국적 인력을 활용해 종횡무진으로 국경을 넘나들며 세계시장을 장악하고 있다.
예를 들면 유니레버사의 인도 법인인 힌두스탄 유니레버는 인도인들에게 요오드 결핍증이 많다는 것을 고려해 요오드 첨가 소금을 개발했다. 이에 더해 인도인의 보건 위생을 위한 교육 홍보를 전국적으로 실시했고 이는 곧 유니레버의 비누 매출 확대로 이어졌다. 이는 지역상황을 철저히 고민한 흔적을 보여주는 사례이다.
그리고 힌두스탄레버는 7억명의 인도 농촌을 공략하기 위해 저렴한 가격을 기반으로 교육과 단순화 전략을 사용했다. 즉, 대중 광고 없이 비누를 사용하지 않는 농촌 사람을 계몽하기 위해 2인 1조의 교육조가 직접 농촌을 방문하여 비누 사용을 권장했다. 이와 함께 가격을 저렴하게 유지하기 위해 제품의 크기를 매우 작게 만들었다. 샴푸 또한 병으로 판매하지 않고 머리 길이의 정도에 따라 3가지 크기로 구분되는 일회용 팩으로 판매 했다.
또한 유니레

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