IBM 기업분석

의 고객 반응을 살펴 본 후, 가능성 있는 제품이라는 판단이 설 때 시장에 뛰어들어 우수한 영업 전략으로 경 쟁에서 이겨나갔다. 그러나 시스템/360으로 1960년대와 70년대 컴퓨터 시장에서 독점적 위치를 확보한 IBM은 자만심에 빠졌고 고객에서 눈을 떼기 시작했다. 영업보다는 기술개발을 보다 중시하게 된 것이다. 이것은 IBM이 시장을 오판하게 된 요인이 되었고 시장은 급속히 재편되고 있었다.

나. 수요의 감소 : 메인프레임의 신화가 깨지다
1980년대 중반 IBM은 매출의 40%, 이익의 50%를 메인프레임에 의존하고 있었다. 그러 나 미니컴퓨터와 개인용 컴퓨터의 성능향상은 메인프레임의 아성을 점차 위협하고 들었 다. 하지만 IBM의 경영진들은 이러한 위협에도 불구하고 메인프레임의 높은 수익성에 미 련을 버리지 못하고 낙관적인 입장을 취하였다. 시장에서의 고객들은 IBM의 경영진의 생 각과는 반대로, 메인프레임의 성능에 육박하는 워크스테이션과 클라이언트-서버 방식 시 스템을 선호했고 IBM의 메인프레임의 대한 신화는 깨어져갔다.
다. 판매방식의 전환
1980년대 초반에 리스방식의 계약형태를 판매 방식으로 전환했다. 리스방식은 지속적인 수입을 보장하여 안정적인 자금의 유입을 가져오는 계약방식인데, 왓슨 1세 시대로부터 오랫동안 IBM이 유지해온 정책이다. 리스에서 판매 방식으로 전환함으로써 1980년대 초에는 일시적으로 고성장의 화려한 수치를 보여 주었으나, 1980년대 중반 불황을 맞아 그 한계점에 도달하였다. 제품의 수명주기가 점차 짧아져 리스방식으로는 더 이상 제품 개발비를 회수할 수 없게 된 것은 사실이지만 이러한 변화에 대해 IBM의 적절한 대응책이 필요했다.
라. 시장 변화에 대응하지 못한 거대조직
132개국, 40만 명의 대군을 거느리고 있었던 IBM은 조직의 비대화, 관료주의화에 빠졌 다. 모든 주요 의

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