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제한된 혜택만을 주고 있었다. 대부분의 타 기업은 의료보험 혜택을 줄이고 있었지만 바로 이 때 스타벅스는 오히려 의료보험 혜택을 늘리는 방안을 채택했다. 표면적으로는 경비가 많이 드는 이 일이 오히려 보다 높은 혜택으로 이직률을 낮춰 새로 사람을 고용하는 비용을 절감시켜 줄 것이라고 믿었기 때문이다. 당시 의료비 혜택에는 연간 1500달러가 소요되는 반면 새로운 종업원 교육에는 3000달러가 소요되었기 때문에 스타벅스는 이 전략으로부터 많은 것을 얻게 되었다. 스타벅스는 전체의 3분의 2 이상을 차지하는 파트타임 종업원들이 스타벅스의 생명이라고 생각했으므로 주당 20시간 일하는 파트타임 종업원들, 또 실제적인 부부관계에 있는 미혼의 배우자들에게까지 의료보험 혜택을 제공하는 등 타 기업의 입장에서 보면 이해하기 힘들 정도의 이례적인 종업원 서비스를 정립했다.
차트 1. 스타벅스 연간 의료비와 교육비, 타 패스트푸드와 스타벅스의 이직률



2) 종업원(employee)이 아닌 동업자(partner)로의 대우
스타벅스는 1990년 첫 번째 흑자를 기록하면서 종업원들에게 재정적 성공에 대해 보답하고 그들과 함께 소유권을 나눌 방법을 찾고자 했다. 그래서 고안된 제도가 (지금은 한국 회사들도 많이 채택하고 있는) 스톡옵션 개념의 빈스톡(bean stock-원두주식)이었다. 스타벅스 경영진은 모든 직원들에게 스톡옵션을 줌으로써 주주의 지위와 장기적 보상을 함께 제공했다. 이로써 종업원들은 동기부여됨과 동시에 스타벅스를 자신의 회사로 여기며 더 열심히 일했고, 이것은 종업원들의 태도에 즉각 영향을 미쳤다. 종업원들은 비용 절감, 매출 증가 및 가치를 창출법 등에 대한 혁신적인 아이디어를 내기 시작했고 각자가 스타벅스의 비즈니스 파트너의 역할을 했다. 종업원들의 말을 경청하고 그들과 회사의 소유권을 나눔으로써 진정한 내부고객만족을 이루어낸 것이다. 직원 개개인이 다양한 의견들을 제시함으로써 비합리적인 절차와 제도를 고칠 수 있었으며 많은 직원들이 경영에 참여

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