국제인적자원관리의 의의(유형, 중요성)

그대로 적용하는 관리 형태이다. 이는 현지인보다 본국인을 더 선호하여 자회사의 핵심간부직에는 주로 본사에서 인력을 파견하며 의사결정 과정에 있어서도 본사에 의해 통제를 많이 받는 중앙집권적 형태를 지니고 있다. 따라서 본국중심의 국제인적자원관리에서는 본국의 조직문화가 자회사에 그대로 적용된다.
이러한 형태의 인적자원관리는 자회사가 소속해 있는 국가에서는 구할 수 없는 핵심 인적자원을 본국에서 보유하고 있을 경우에 사용된다. 이러한 관행은 한때 매우 광범위하게 채택되었다. 원래 P&G사와 Philips사, Matsushita사와 같은 기업들이 이것을 추구하였다. 그리고 Toyota사, Matsushita사, 삼성과 같은 많은 일본과 한국기업들은 국제운영의 핵심지위가 지금도 본사국인력에 의해 유지되고 있다. 기업들은 특히 세 가지 이유에서 이러한 접근방법을 추구한다. 첫째, 기업은 현지국에서는 중견경영진 지위를 메울 수 있는 자질 있는 사람이 부족하다고 믿기 때문이다. 둘째, 기업은 이러한 방법이 특유의 기업문화를 유지하기 위한 최상의 방법인 것으로 이해하고 있다. 셋째, 만일 국제화를 추구하는 기업이 핵심역량의 이전을 통해 가치를 창출하려고 한다면, 이 기업은 이러한 핵심역량에 대한 지식을 지니고 있는 본사국인력을 파견하는 것이 최상의 방법이라고 생각하기 때문이다. 이러한 지식은 종종 경험을 통해서 얻어지는 암묵지의 성격을 지니고 있기 때문에 쉽게 전수될 수 있는 것이 아니다. 그러므로 현지기업에 핵심역량을 이전하기 위해서는 여기에 적합한 본사의 구성원을 파견해야 하는 것이다.
그러나 이와 같은 이유에도 불구하고 이 정책은 현재 두 가지 이유, 즉 현지 인력의 승진기회를 제한한다는 점과 현지국의 문화를 이해하지 못하는 `문화적 근시안`에 이를 수 있다는 점 때문에 대부분의 국제기업이 더 이상 채택을 하지 않고 있다.

(2) 현지국중심의 인적자원관리

이는 각 나라들이 고유한 문화와 관습을 가지고 있기 때문에 본국에서는 이들의 문화를 이해하기 어렵다는

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