EVA의 효과적 시행

자가 EVA사고를 하는 경우 단기적 성과가 적은 신규투자는 자본비용의 압박을 초래하여 EVA의 개선을 어렵게 하므로 기피할 가능성이 있다. 물론 유인 보상제도에 따라서는 bonus-bank처럼 EVA의 급증보다는 지속적 상승을 유리하게 하여 장기적인 관점에서의 경영개선을 추구하게 할 수 있다.
또한 EVA외에 제품혁신 같은 비재무적인 가치 드라이버가 장기적인 가치창조 지표로 인정된다면 과소투자 유인을 감축할 수 있으며 신규투자를 기여도에 따라 단계적으로 투하자본에 반영하여 EVA에의 압박을 완화시킬 수도 있다. 주식옵션 제도도 장기적인 가치창조 유인을 제공함으로써 이 문제 완화에 기여할 수 있을 것이다.
둘째, 만일 구성원의 보상이 그의 소속 조직단위의 EVA와만 연계된다면 종업원의 가치창조 유인을 약화시킬 수 있다. 왜냐하면 EVA를 부문조직(사업부) 단위수준에서 측정하는 경우 단위간의 독립성이 강조되어 상호 협동에 의한 시너지를 확보하기 어렵게 되기 때문이다. 시너지의 원천은 노력절감, R&D, 정보기술, 인적자원 관리, 제품 디자인, 마케팅 등 역량의 공유에 있으나 EVA의 시행은 비용배분 문제의 해결을 요구하므로 기피될 가능성이 있다. 또한 시너지를 위한 수직통합은 기업의 가치사슬에 대하여 더 큰 통제력을 제공하나 적정한 이전가격을 전제로 한다.
따라서 이것이 적정히 시행되지 않으면 생산기피 등 잘못된 의사결정을 내리게 된다. 결국 공유되는 시설이나 영역이 클수록, 부문 간 거래비중이 클수록 비용배분이나 이전가격 결정의 문제가 커져 EVA시행은 어려워지며 기업성과에 큰 영향을 주지 못할 수도 있다.
셋째, 경영관리수단으로서 EVA의 효율성은 조직의 분권화 정도와 관계를 가진다. 기업의 단위조직 경영자가 영업, 투자, 조달결정권을 더 많이 보유할수록 분권화의 정도는 더 크며 원가센터, 이익센터, 투자센터 등 책임센터로서의 기능을 독자적으로 수행할 수 있게 된다. 예를 들어 원가센터에서는 그의 투입물에 대하여 화폐단위로의 측정이 이루어지지만 최종

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