EVA와 가치창조의 전략, 구조 및 프로세스

할 수 있을 것이므로 이에 대한 선택이 필요할 것이다. 이와 관련하여 어떠한 전략을 택하느냐에 따라 기업의 조직구조, 통제 및 지원 시스템, 유인, 리더십 유형 및 문화가 달라진다. 예를 들어 원가우위의 전략의 경우는 규모, 표준화, 효율성, 원가통제가 중요하며 차별화를 위해서는 혁신, 품질, 브랜드 이미지, 특유의 설계, 고객 서비스 등이 강조되기 때문이다.
기업이 가치창조와 관련하여 전략적 지위를 가지고 있는지를 판단하기 위해서는 시장의 성장이나 산업의 수익성 같은 시장의 매력도와 그 기업의 경쟁적 지위를 분석하여 볼 수 있을 것이다. 시장의 매력도가 높고 기업의 경쟁력이 강하다면 그 기업은 그 시장에서 강한 전략적 지위를 가지면서 높은 이익과 가치창조의 실현이 가능해지며 그 사업은 핵심 사업이 된다. 그러나 기업이 전반적 시장이나 좁은 범위 내에서 경쟁적 지위를 지속적으로 유지한다는 것은 어려우므로 시장, 기업의 지위와 역량, 기업의 재무 상태에 관한 지속적인 검토, 그리고 그에 기초한 새로운 전략의 선택이 필요할 것이다. 특히 지속적 경쟁우위를 확보하고 유지하기 위해서는 희소하고 가치 있으며 모방하거나 이전하기 어려운 자원을 파악하고 이를 유지 및 개발하는 것이 필요하다.
경쟁우위의 원천을 검토하는 방법은 기업을 복잡한 변형 시스템, 즉 가치사슬로 보고 기업이 사용자의 가치를 창출하는 과정을 분해하여 원가나 차별화 면에서의 우위의 원천을 분석해 보는 것이다. 그러나 기업의 경쟁우위는 자신의 가치사슬뿐 아니라 공급자와 사용자의 가치사슬과도 관련되므로 그 상호관계도 분석하는 것이 필요하다. 예를 들어 사용자의 가치사슬을 분석하면 차별화의 관건을 알 수 있고, 공급자의 가치사슬을 분석하면 자신의 협상력을 판단해 볼 수 있기 때문이다.
가치사슬은 두 가지 가치 활동, 즉 물류, 운영, 마케팅 등 제1차적인 활동과 구매, 기술개발, 인적자원, 일반관리 등의 지원활동으로 구분되는데 이를 경쟁우위 진단에 이용하기 위해서는 각 개별 가치 활동을 차별화 및 원가

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