기업의 다각화 전략과 경영성과의 관계

화를 꾀하게 된다고 하는데, 이는 기업 내부에도 지나친 다각화의 원인이
있다는 것이다. 즉, 전문경영인(agent)은 정보비대칭과 보이지 않는 행동을
통해 소유자(주주)의 이해관계와는 무관하게 행동하게 된다. 잘못된 인센티브
제도는 결국 대리인에게 외형성장만을 추구하게 만들고 내실 있는 경영을 어
렵게 한다. 따라서, 가치 창출이라는 기준과는 무관하게 다각화가 이루어지
고, 대리인은 자기 이익추구에만 몰두하게 되어, 기업 경영자원의 가치 창출
은 더욱 어려워지게 된다는 것이다. 이와는 달리 사전적으로, 기업의 다각화
가 합리적 의사결정을 통해 이루어진 경우라 할지라도, 사후적으로 다각화로
인한 정보처리 요구량이 증가하여 기업이 그 통제력을 상실한다면 이미 기업
이 향유하는 다각화의 편익 및 호용보다 그 비용이 더욱 커지게 된다. 이로
인해 기업은 더 이상의 가치를 창출할 수 없게 되고 기존의 다각화 전략은
무의미한 자원 결합관계만을 남기게 되는 것이다. 이러한 백락에서, 제한된
다각화에서 확장된 다각화로 나아가는 기업은, 정보처리 요구량의 증가와 통
제력 상실로 인해 나쁜 성과를 얻게 되고 그 결과 외부자본시장에서의 인수
위협에 직면하게 된다고 한다. 따라서, 이를 극복하고자 해당기업은 구조조정
을 단행하여 다시 핵심사업에 역량을 집중시키는 기업으로 회귀하게 된다.
외부적으로는 인수 위협에 대처하고 내부적으로는 통제권을 회복하기 위해,
해당 기업이 다각화 정도를 축소하고 핵심사업에만 기업역량을 집중시키는
`계집중화(ref de-using)`전략을 구사할 때, 비로소 기업이 안고 있는 문제점들
을 해결할 수 있을 것이다.

(2) 다각화 사업선택의 오류(fallacy of business choice)

위에서 살펴본 바와 같이, 대부분의 구조조정 논의는 `지나친 다각화` 즉 비
관련 다각화 문제에 그 초점이 맞추어져 왔다. 그러나 이미 언급했던 것처럼
기업의 성과를 나쁘게 하는 원인은 그 외에도 여러 가지가 있을

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