[기업마케팅사례] 루이 뷔통(프랑스의 유명 핸드백 기업)

야 한다는 사실을 절감한다. 루이 뷔통의 바로 이러한 깨달음이 앞에서 이야기한 1977년의 큰 변혁으로 이어진 것이다.

그 후 루이 뷔통은 상표이미지를 지키고, 병행수입(parallel import)으로 말미암아 생기는 그레이마켓(gray market)과 위조품을 완전히 없애기 위해 직영점위주의 판매전략을 전개한다. 구체적으로 말하면, 각국의 지사 또는 지점이 부티크를 통제하며, 직영점이 아닌 경우에는 정규계약을 맺은 점포에서만 루이 뷔통제품을 팔도록 한다. 또한 직영점은 말할 것도 없고 실제로 루이 뷔통을 파는 점포는 모두 뷔통의 통일된 실내장식과 마케팅방침을 따르도록 한다. 이 전략은 일본에서 큰 성공을 거두었으며, 이제 많은 나라에서 실시되고 있다. 이 회사는 또 세계각국의 판매원들을 파리본점에서 교육하는 프로그램도 만들었다. 루이 뷔통의 경영철학과 마케팅노하우를 공유하도록 하기 위함임은 말할 것도 없다,. 이렇게 전통적인 가족기업에서 근대적인 우수기업으로 화려하게 변신한 루이 뷔통은 84년 6월 뉴욕과 파리의 증권거래소에 상장한다). 이것은 트렁크와 백을 중심으로 하는 세계의 고급여행용품시장을 제패하겠다는 이 회사의 강력한 의지의 표명이라 하겠다. 그러나 이러한 원대한 포부를 갖고 있는 루이 뷔통에게도 고민은 있다.
첫째는 일본에 대한 의존도가 지나치게 높다는 것이다. 80년대에는 한때 일본을 중심으로 한 극동에서의 매출이 총매출의 44%를 차지하고, 파리본점에서는 일본관광객들의 사가는 액수가 전체의 약 70%였다고 한다. 그래서 상대적으로 부진한 미국시장에서의 판매액을 늘리고, 궁극적으로는 각각의 주요시장(미국, 유럽, 극동)이 차지하는 판매비중을 어느 정도 비슷하게 할 필요가 있다.
둘째는 뷔통과 같은 고급품은 많이 팔리면 팔릴수록 차차 고급품으로서의 매력을 잃을지도 모른다는 점이다. 이에 대해 루이 뷔통은 “유행을 초월한 훌륭한 상품을 판다”라고 하는 방침을 세우고, 그것을 구현하기 위해 애쓰고 있다고 한다.
셋째, 뷔통의

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