블루오션전략 - 경영 성공을 위한 블루오션 전략

다.

포터의 위와 같은 구분은 꽤 오랫동안 변하지 않는 진리로 받아들여져 왔다. 포터는 기업의 성공을 위해서는 원가우위 전략과 차별화 전략 중 하나만 선택하여야 한다고 주장하였고, 두 전략을 함께 사용하고자 하는 경우에는 전략의 효과는 상쇄되어 버린다고 하였다.

그러나 최근에는 정보기술의 발달, 컴퓨터를 이용한 설계와 생산시스템 로봇을 이용한 생산 등 기술과 노하우의 진보로 인하여 둘 중에 한 가지만을 선택해야 한다는 가정은 약화된 것이 사실이다. 특히 서비스업에서는 원가우위와 차별화 통합의 가능성이 한층 높아지고 있다.

블루오션 전략 역시 최근의 이러한 상황을 적극적으로 반영하고 있다.

‘블루오션 전략’의 저자들은 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다고 주장한다.

레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였으나 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않고 대신 가치혁신이라는 다른 전략적 논리를 추구했다는 것이다.

저자들은 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이라고 보고 있다. 블루오션 창조자들은 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어나며, 이것을 바로‘가치혁신’이라고 부른다는 것이다.

캐나다의 최대 문화산업 수출업체인 시르크 뒤 솔레이유 서커스 회사의 사례를 살펴보자.

이 회사가 새로 만들어낸 오락 산업의 중심에는 차별화와 저비용의 동시 추구가 있다. 시르크 뒤 솔레이유가 설립되었을 때, 다른 서커스단들은 서로를 벤치마킹하고 전통적 서커스 공연을 이리저리 짜 맞추며, 줄어든 관객 수를 놓고 점유율 경쟁을 벌이고 있었다.

이들은 또 유명한 광대와 사자 조련사 확보에 열을 올려 실질적 변혁은 없이 서커스단의 비용구조만 상승시켰다. 그 결과는 매출의 증가 없는 비용 상승과 전체 서커스 수요가 하향하는 악순환의 연속이었다

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