MBO제도와 성과 주의 경영 - MBO제도

고, 약속한 이익을 책임지고 내놓으라는 데 있는 것이 아니다. 따라서 가능하면 월 단위 실적 평가회의 실시가 가장 바람직하다. 그 이유는 시정할 시간적 여유가 많고 평가 역시 정확하여 성과 기여도를 따지는 데 유리하고, 나눠먹기에도 유리해 성과관리가 가능하다는 이점이 있기 때문이다.

6개월 단위의 반기나 연말을 기준으로 하고 개선할 시간 여유가 없어 팀장이나 사업본부장들이 목표달성에 대한 강박관념으로 자기 합리화에 급급하고, 최고 책임자인 사장은 손익계산서를 다듬는 분식회계의 유혹에 빠지기 쉽다. 월 단위 또는 최소한 분기 단위로 하면 실적달성과 평가, 배분에서도 공감대가 형성되어 노조의 억지도 줄어들게 되고, 연말 성과목표 미달로 사업본부장의 자리지킴이나 직원들의 구조조정의 위험도 피해갈 수 있음을 MBO를 운용하는 핵심 리더나 관리자는 명심해야 성공할 수 있다.

3. MBO 평가체계와 운용

MBO에 의한 성과중심 경영의 성공은 업적 비중은 상위로 갈수록 크게 하고 하위로 갈수록 능력 비중을 확대하는 것이 단기적인 실적을 달성하면서도 장기적인 성장지표와의 균형을 맞출 수 있다.

즉 조직을 운영하는 파트장(보통 과장급 이상) 이상은 파트를 이끌어 업적 중심으로, 자신의 능력개발보다는 조직의 목표달성, 즉 성과목표를 달성해야 팀에 기여할 수 있다.

팀원인 사원급에는 이익을 찾아내라고 하기보다는 장기 성장지표를 위하여 좀더 키우고 오히려 과·부장들의 솔선수범을 보고 배우게 해야 기업의 미래가 있다는 것이 동서양의 공통된 진리이다. 사회 초년생인 어린 꿈나무에게 돈을 벌어오라는 것은 회사를 위해서 크게 도움이 되질 않고, 똑똑한 부하를 성장 환경이 좋은 타직장으로 몰아내는 결과를 초래할 수도 있다.

같은 논리로 팀장(보통 부장급 이상)은 팀 조직의 성과목표를 달성해야 사업부에 기여할 수 있다.선임 팀원 이하는 능력육성에 힘쓰고 위층의 간부는 부가가치를 생산하여 조직운영비와 나라 세금에 충당하고 그리고 이익잉여금으로 투자도 하고 좋은

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